クレドが完成したあと、どのような取り組みを進めれば良いのでしょうか？

質問

回答

ES組織開発においては、クレドが完成してからが、本格的なスタートです。クレドはあくまでも目に見える“ツール”。職場の中の暗黙知を共有し、社風を明文化し、組織全体がベクトルを合わせて前に進んでいくためのガイドラインとしての役割を果たします。

クレドを作成する期間は、「土を耕し組織の土壌をつくる」時期、と捉えていただきたいと思います。新たなココロミとしてプロジェクトを立ち上げ、対話を重ねることで、それまでの硬直した組織に刺激を与え、土壌を耕していくのです。

そして、クレドが完成してからが、変革のタネまきをし、育てていく時期です。組織を変革させるタネとしての役割を果たすのが、各種ES施策です。「クレド朝礼」や「ありがとうカード」、「アクティブミーティング」などのES施策を実行し、職場で継続していくことで、下記の効果を高めることができます。

① リーダーを育てる

さまざまな施策を実行し継続するためには、社長の号令だけでは難しく、誰かがリーダーシップを発揮せねばなりません。幹部や管理職はもちろんですが、あえて若手社員等に「ESリーダー」として役割をもたせ、職場の中で“仕切る”立場を経験させることで、リーダーシップを醸成し管理職・幹部候補として育てていくことができます。

② 対話の習慣が根づく

ES施策には、「対話」がつきものです。時間の長短はあれど、対話なしの施策はありえません。朝礼の中で“気づき”や“感想”を伝え合ったり、アクティブミーティングの中で職場の課題や解決策について皆が参画して議論を重ねることによって、「会話を通して、お互いに背景や意図を伝え受け入れることで、各々がもつ暗黙知や価値観を理解し、認め合う」風土を根付かせることができます。

③ 接点が増える

接点とは、職場の中はもちろん、お客様や業界、地域など“社外”との接点も含みます。ES施策を継続することで、「来社したお客様にもっと喜んでいただくにはどのようなおもてなしが良いのか」「新規のお客様がリピーターになっていただけるような信頼感のある対応はどのようなものか」「いつもあいさつを交わす地元の町内の方々の力になれることはないか」等々、次第に社員の意識はソトへと向いてきます。これは、個々の社員の成長ステージが高まり、「自分」中心に捉えていた状態から「自分たち」という広い視野で捉えられる状態まで変化するからです。

このような変化が生まれた社員に関しては、職場から社外へと活動フィールドを広げ、社外に接点を増やしていくように促すと良いでしょう。他社の職場を見学してES施策に関する気づきを自社にフィードバックさせたり、他社の社員と共に社外研修に参加させたり、社長や幹部社員と共に地域貢献活動に参加する、といった動きです。

このような動きによって、多様な接点を通して自社や自己を客観視することができ、自社で働く誇りや役割意識、キャリアビジョン等を明確にすることができます。

このような「変革のタネまき」としてのクレド活用期は、プロジェクトチームをつくり、実行していくことが重要です。弊社では、そのプロジェクトチームを「未来推進室」と名付け、「自社の組織の未来の新たな価値を生み出す」ためのプロジェクトとして位置づけて取り組んでいただくようにしています。